Muitos líderes evitam ter conversas difíceis porque se preocupam em não dizer algo errado para não piorar as coisas. Se as empresas precisam ter conversas difíceis – incluindo aquelas sobre bem-estar e esgotamento – com sua equipe, elas devem treinar seus gerentes e criar ambientes seguros para discutir os assuntos difíceis.

O que torna um ambiente seguro?

Qualquer pessoa que queira criar um ambiente seguro precisa estar equilibrada e calma. Se não agir desta forma, pode tender a apressar as coisas, deixar escapar algo ou fazer com que a outra pessoa espelhe sua preocupação. Ela também precisa ser compassiva. A compaixão é onde a empatia, o não julgamento, a escuta e a assertividade se alinham. É quando as pessoas ouvem para ajudar os outros a se ajudarem. Os gerentes precisam ser habilidosos em fazer perguntas abertas e claras, sem pensar em metas e resultados.

É preciso querer entender as necessidades dos colaboradores, mesmo que sejam muito diferentes das suas. Também é importante evitar dar conselhos, pois eles podem não conhecer as circunstâncias dos outros. Se as empresas quiserem dar algo aos indivíduos, elas podem fornecer recursos.

Normalizar conversas sobre bem-estar mental e emocional as tornam mais fáceis. Quando as empresas criam ambientes regulares de bem-estar, as pessoas trazem à tona o não dito, os preconceitos inconscientes, o desconforto e as dificuldades sem estratégias de julgamento, piedade, resgate ou negação.

Dicas para criar um ambiente seguro

1.Prepare-se: preparar algumas noções básicas realmente ajudará a tornar as conversas difíceis mais confortáveis. Os gerentes devem escolher um local bem pensado, reservar bastante tempo em sua agenda e desligar o telefone. A pessoa precisa se sentir ouvida. Os gestores também devem se preparar mentalmente, mantendo-se compassivos, curiosos e calmos. É essencial esquecer todas as suposições e ouvir no momento presente.

2.Defina limites claros: O mais importante é a confidencialidade. Os gerentes precisam ser explícitos sobre o que será compartilhado e o que não será. Na maioria das vezes, em uma reunião individual, as informações podem ser mantidas entre as duas pessoas. Mas no caso de sérias preocupações sobre o bem-estar de alguém ou sua segurança, os gerentes precisam deixar claro que isso terá que ser relatado. Às vezes, quando as conversas desafiadoras sobre bem-estar estão ocorrendo de forma consistente, um supervisor profissional pode ser necessário para suporte extra.

3.Encontre uma pergunta que os façam falar primeiro: a primeira pergunta feita dependerá do contexto, mas as perguntas abertas são ótimas maneiras de fazer as pessoas falarem. Perguntas que começam com “diga-me”, “como” ou “o que” geralmente são boas nessas circunstâncias. Por exemplo, perguntas como: “Diga-me como estão as coisas”, “Como você está?” ou “O que está acontecendo com você?” pode ser um bom lugar para começar. Se um colaborador se abrir, os gerentes devem tentar continuar fazendo perguntas de acompanhamento para que tenham uma visão clara da situação. As perguntas de quem, o quê, por que, onde, quando, como são ótimos acompanhamentos. Se alguém não for particularmente aberto, os gerentes podem precisar adotar uma abordagem de longo prazo e ter atualizações mais curtas, porém mais consistentes. Talvez eles possam tentar sair do escritório para conversar em um café. Também é importante perceber que apenas estar com alguém, mesmo em silêncio, também pode ser solidário.

4.Ouça: Ouvir para apoiar alguém não é apenas uma questão de ouvir palavras; ouvir é desafiador. Quando ouvimos, filtramos. Adicione isso a preconceitos socializados, crenças pessoais e nuances de tom e linguagem corporal, e ouvir pode ser como ter várias conversas ao mesmo tempo. Os gerentes precisam mantê-la simples. No início, devem escutar sem interromper, escutando palavras de “sentimento” para verificar o estado interno da pessoa. Eles devem olhar para eles, não encará-los. Uma ótima técnica é olhar ao redor do rosto de alguém, para que ninguém faça contato visual por muito tempo. Se as pessoas moverem o olhar dessa maneira, parecerão engajadas, mas não intensas. Se alguém parecer desconfortável, os gerentes podem precisar verificar se eles querem falar com eles e, se não, com quem eles preferem conversar.

5.Seja bom em resumir e esclarecer: Parte de ouvir é esclarecer. Uma habilidade importante ao ter conversas difíceis é ser capaz de resumir o que uma pessoa disse. Este não é apenas um exercício de memória; é uma maneira da pessoa ouvir de volta a partir de uma perspectiva de terceira pessoa. Quando ouvem suas palavras no tom de outra pessoa, isso pode transformar sua conversa interna negativa em autoconsciência.

6.Mantenha a complexidade: é importante que os gerentes deixem os colaboradores saberem que eles os ouvem. Se houve uma situação desafiadora que levou a uma conversa sobre bem-estar, os gerentes podem ter falado com várias pessoas. Os gerentes podem validar as emoções de uma pessoa dizendo: “Sinto muito que isso tenha acontecido com você” ou “Isso deve ter sido muito difícil de ouvir/experimentar”. Ao validar as emoções dessa pessoa, isso não nega as posições de outras pessoas. Palavras diferentes e circunstâncias diferentes são difíceis para pessoas diferentes, e os gerentes precisam entender as necessidades de todos para melhorar a situação de trabalho de um grupo.

7.Concorde com um plano: Ao final da conversa de bem-estar, deve-se criar um plano de ação, mesmo que seja apenas para marcar o próximo encontro. Os gerentes devem descobrir o que o funcionário precisa. Pode ser necessário explorar com recursos humanos (RH) ou outros profissionais internos para determinar uma resposta realista. As pessoas podem precisar concordar em como seguir em frente, levando em consideração a confidencialidade que concordaram no início. Se o problema precisar ser escalado, a pessoa precisa concordar em trazer outra pessoa para a conversa. Os gerentes devem procurar obter uma data no diário para que a ação planejada ocorra antes de interromper a reunião. Isso ajuda a descobrir se um funcionário precisa de alterações ou ajustes razoáveis ​​em seu dia ou semana de trabalho. Se os gerentes estiverem preocupados com eles, eles devem garantir que um mecanismo de apoio seja implementado para a pessoa.

8.Tornar as atividades de bem-estar uma atividade em grupo: as conversas de bem-estar em nível de equipe são sobre compartilhar experiências, revisar comportamentos e encontrar soluções em que todos possam se sentir à vontade para serem eles mesmos no trabalho. Depois que os gerentes implementarem conversas individuais regulares com colaboradores, eles também devem pensar sobre onde ter conversas de bem-estar em grupo regularmente. Incorporar essas conversas em uma semana de trabalho regular pode criar uma grande mudança. Evitá-la aumentará os problemas. Os gerentes devem começar logo e começar de forma simples, monitorando a melhoria, mesmo que seja apenas compartilhar melhorias na frequência cardíaca, passos ou padrões de sono. O compartilhamento deve ser incentivado. Trabalhe para praticar o autocuidado em equipe. Qualquer coisa pode funcionar, como caminhadas em equipe na hora do almoço, check-ins matinais, exercícios com amigos, clubes mensais de café da manhã, citações da semana, compartilhamento de música. O que quer que funcione para seu escritório e equipe, os gerentes devem tentar, revisar e tentar criar alguma responsabilidade.

Fonte: https://trainingindustry.com/

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